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　　去年打得火热的零售咖啡，好像突然就不“香”了。

　　9月7日，星巴克的CP老牌咖啡连锁Costa，宣布关闭近40家门店。此前Costa在中国共约400家店，也不到星巴克十分之一。

　　9月8日，连咖啡宣布关闭所有门店，暂时没有再开的打算，将完全转向预包装产品。线下将跟中石化联手打造加油站咖啡。

　　9月22日，瑞幸收到了自曝财务造假后的第一张“罚单”，6100万；10月12日，瑞幸咖啡（中国）等5家公司又收到1000万元罚单。据媒体报道，截至7月瑞幸单店现金流转正；除去未营业门店，已实现整体盈亏平衡。管理层预计2021年将实现整体盈利。

　　同时瑞幸各种动作：推新品、Line Friends联名、9月开学季营销……节奏丝毫没有被打乱。

　　暂时抛开财务造假的滤镜，瑞幸为什么活得比一些老牌咖啡好？又可持续吗？

　　01、Why Luckin：瑞幸的咖啡体验，可替代吗？

　　从瑞幸一开始发折扣券，就有大量声音质疑补贴：折扣券是否能让人养成喝咖啡习惯？人们有没有品牌忠诚度？还是单纯的薅羊毛？

　　这些问题的本质是：瑞幸的咖啡体验是否可替代。一旦可替代，就会因为红包补贴而转移，就像曾经的出行快车大战一样，因为每一家的产品和服务都是同质化的。

　　而且去年至今，咖啡赛道出现了更多元的选择：冻干速溶咖啡如三顿半、鹰集等；更轻小的咖啡店如Manner，扩张加速；便利店和快餐店咖啡也持续发力。但瑞幸仍旧活得尚好，门店现金流转正。

　　那么，至少可以得出两个结论：一是，部分用户始终持续复购瑞幸，二是，瑞幸的综合咖啡体验，还没有竞争对手能取代。

　　那么，瑞幸如何让人感知到不可替代的价值？

　　由于产品服务的整体性，瑞幸被感知到的价值，并不局限于“咖啡店”，而是跟众多餐饮场景都有交集和替代性。比如早餐、下午茶、即饮品、功能饮料等不同场景，但由于品牌在各个维度呈现的一致性，让品牌能加持不同的产品线，提升价值感。

　　“新零售”、“新物种”的故事谁都能讲，但是否能让人感知到价值感，就需要在以上的四个维度下功夫，人无我有，人有我优，品牌价值就出来了。

　　瑞幸逐渐演化成新型便利店，但品牌价值感跟传统便利店形成差异。背后有两个重要原因：

　　其一，品牌整体体验的意识很强，产品、服务、门店、沟通各个环节全面出击，没有短板；

　　其二，牢牢把握住年轻群体的心，不断迭代、推陈出新。

　　02.谁在复购：“养成型”品牌，如何随人群而变？

　　新型便利店瑞幸，是如何悄悄转型的？

　　瑞幸一开始的代言人是汤唯、张震，而且对外广告，常用外国模特，走的完全是精英白领风。但是两年后，瑞幸的产品服务、空间、沟通，各个维度的体验都在年轻化，成为90后、95后的“养成型”品牌。

　　如上图，跟星巴克、肯德基、麦当劳相比，瑞幸用户的90后群体比重更大。那么，是不是瑞幸比星巴克更懂中国的90后和年轻人？

　　在消费人群中，按和瑞幸产生关系的远近划分，分成以下四类：

　　陌生人：没有听过、也没购买过瑞幸的人群，尤其是增量95后、00后，或低线城市消费者。

　　熟人：听说过瑞幸，但可能偶尔买过，对这个品牌可能有好感、无感或者反感的人群。

　　友人：关注瑞幸公号，习惯领券、分享红包，加过瑞幸“福利群”。

　　家人：瑞幸一出新品就会买，复购多，而且在社交媒体上主动留言、维护瑞幸。

　　瑞幸CMO杨飞是业内有名的营销高手，整套打法非常擅于拉新促活：不断转化陌生人，激活熟人和友人复购。即便曝出财务问题后，瑞幸诸多营销动作完全没有改变节奏。

　　口瑞幸每季必推出新品、早餐的选择多样化、哈根达斯酸奶，以及跟Line Friends的联名、猫咪沙雕风的广告等等，都在不间断地打入年轻人群体，拉新盘活。

　　最近9月大学开学季，瑞幸又开始了新一轮大手笔拉新，还是老打法：送咖啡“大礼包”，建立高校店社群。对陌生人群，尤其是年轻消费者进行从陌生人到熟人的转化。

　　瑞幸拥有巨量半活跃的熟人和友人群体。8月21号杨飞晒图，瑞幸咖啡公众号粉丝突破2016万。激活他们的方式，就是每周一定时“送券”。同时，在官方微博不定时“撒币”，给粉丝福利，增强黏性。

　　熟人和友人是社交媒体的粉丝，也成为推新品的主要渠道。利用粉丝量巨大的自有渠道，加上抖音B站等等短视频平台，推出新品，满足粉丝不同场景消费的需求：下午茶，早餐，奶茶，中秋礼品等等……

　　适应移动互联网的比价模式后，90后在消费上非常精明。如下图，90后使用最高频的购物APP，拼多多已经超越淘宝。也就是说，很多90后对价格始终敏感，但又被宠惯了。

　　瑞幸给这群人提供了超预期的“体验价格比”：花一样钱，但感知到了超值的品牌体验。在整体的产品、服务、沟通等等体验下，即便打折力度下降了，跟对手相比仍旧具有优势。

　　对标美国日本，第三消费时代都出现了一批“精明中产”，也就是好市多（Costco）、无印良品（MUJI）之类的用户。如果瑞幸能持续创造超预期的“体验价格比”，伴随用户的成长而成长，持续形成价值卡位。

　　03、流量变留量：瑞幸能从“养成”走向“陪伴”吗？

　　当下，瑞幸的品牌仍旧是偏年轻的价格高敏感度群体。用户的90后群体比重更大，两三年期间年轻白领的生活状态，大概率不会发生质的变化。但是拉长时间段，3年、5年、未来呢？

　　瑞幸能否伴随这群人的成长，在他们未来的生命周期，继续持续创造价值？这还是一个问题。在30-40岁的中产主力人群，瑞幸目前是明显低于星巴克和肯德基的，如何完善用户生命周期的价值创造，还要看下一步。

　　从工作场景切入，瑞幸始终拥有很强的唤醒机制：线下有店，线上送券。每周定时定点公号送折扣券；IP借势的裂变红包；微博等平台的不定时抽奖送券，都增强了粉丝黏性。而且瑞幸在一二线城市的密度高，用户很容易被唤醒。

　　（图为咖啡用户消费咖啡的场景，来源《2018-2019年中国咖啡消费书》）

　　这种“黏性”未必是用户主动的，但是有效的。

　　今年早期，瑞幸已经开始建立社群。据媒体到7月底，有110万用户加入到了9100个围绕门店组建用户福利群，私域流量的数据，在以每月60万的速度新增。虽然数量大，但群内还是局限于简单粗暴的分享红包，是否会有更进一步的交互，我们拭目以待。

　　瑞幸、完美日记、WonderLab等新消费品牌，通过流量、裂变、私域等营销打法完成了从0到1。但是如何从1到N，不仅要从营销的视角看新品类，还要从体验的角度理解人，理解人的变化。

　　老牌消费品星巴克面对咖啡局势剧变，但其品牌忠诚度、会员体系保持强有力的韧性，才能从容应对。

　　无论瑞幸，还是喜茶、元气森林、完美日记等，新消费品牌正在进入下半场。能否伴随用户成长而成长，如何拉长用户的生命周期价值，还是只能做增量年轻用户的生意，国货品牌需要持续升级。